形容成语赏罚分明的意思及解释_0

有关‘’赏罚分明‘’的议论文

论“赏罚分明”与“人性化处理”

周诗杰

当今社会很多东西都被冠以“人性化处理”头衔而似乎是皆大欢喜了，那么“赏罚分明”这个“赏”与“罚”的度是否应该人性化处理呢？

我们古人有“赏必明，罚必信”的做法，再来看看他们是如何对待这个度并首期影响的。

《三国演义中》有个很有名的故事叫挥泪斩马谡，当时蜀国的军政首脑诸葛亮在小狐狸马谡失街亭事件并没有把这个“度”人性化。反观孔明一生处事皆以严明二字为首要，在与刘备治军伊始他便反对“凡事与曹操相反，治军安民需宽”的说法，追求的是奖惩严明，而这些也是使得刘备能从并少将寡而成鼎足之势的重要原因。

我们再来看看韩信是如何向刘邦描述项羽的。项羽在要封赏将士时经常是将封印在手上磨掉一个角还舍不得赐予属下，要惩罚将士时又存妇人之仁。项羽这种“度”的模糊最终也必然留不住韩信这样的大将，最终他也只能成为历史的配角。

现在我们可以看到，对于赏罚这个度，明则有益，模糊则必受到历史的惩罚。

反观当今社会，很多人都在这个“人性化”的理念下没有得到应有的对待。我并非反对人性化处事理念，只是许多规定因为人性化处理而模糊了度。在该赏者未赏或少赏时，在该罚者未罚或轻罚时，优秀者丧失积极性，罪恶者得以逍遥。

生命是宝贵的，以人为本的思想没有错。但“赏”与“罚”这个度在我们社会还不是高度文明的今天是不应该被“人性化”的外衣模糊的，不然一个好的理念将会成为阻碍文明发展的绊脚石。在自觉性还没有达到高度发达的今天我们应该有严厉的奖惩措施，这样大家才能有所为有所不为，社会才能在好的秩序下进步

企业如何真正做到赏罚分明？

首先，领导者以身作则，是让员工“明法令”的第一原则。在此基础上，领导者要经常教育下属，谁若以身试“法”，就一定要对其惩处，以儆效尤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水。

其次，不能忽视的是，和奖励机制一样，惩罚机制同样百需要付出管理成本，比如监察的手段、人员、机构设置以及对员工惩罚之后的后续工作等，都必须有一套严谨的规范制度。而且，度相比奖励机制，更应把握尺度和程度。任何惩罚，都必须以制止不当行为为限，必须遵守合理、合情、合法的原则。如果员工的任何错误都意味着非常严厉的处罚，则会导致企业轻则士气下降，人人离心，重则面临法律风险和社会形象问题。

其实，热炉最佳的效果，是给予人的就不仅仅是烫，而且会有温暖的感觉了。要在组织内塑造一种热炉效应“赏罚分明”的企专业文化氛围。这样的话，企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等正常渠道完善惩罚制度，积极寻找更多替代惩罚的其他办法；另一方面，更要重视激励型管理机制。只有当员工深刻感受到不违规带来的好处，才能真正理解、认同对违规的处罚，从而减少反感，多了“我认罚”的坦然属和勇气。

企业如何真正做到赏罚分明？

首先，领导者以身作则，是让员工“明法令”的第一原则。在此基础上，领导者要经常教育下属，谁若以身试“法”，就一定要对其惩处，以儆效尤。惩处必须在错误行为发生后百立即进行，决不拖泥带水。

其次，不能忽视的是，和奖励机制一样，惩罚机制同样需要付出管理成本，比如监察的手段、人员、度机构设置以及对员工惩罚之后的后续工作等，都必须有一套严谨的规范制度。而且，相比奖励机制，问更应把握尺度和程度。任何惩罚，都必须以制止不当行为为限，必须遵守合理、合情、合法的原则。如果员工的任何错误都意味着非常严厉的处罚，则会导致企业轻则士气下降，人人离心，重则面临法律风险和社会形象问题。

其实，热炉最佳的效果，是给答予人的就不仅仅是烫，而且会有温暖的感觉了。要在组织内塑造一种热炉效应“赏罚分明”的企业文化氛围。这样的话，企业一版方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等正常渠道完善惩罚制度，积极寻找更多替代惩罚的其他办法；另一方面，更要重视激励型管理机制。只有当员工深刻感权受到不违规带来的好处，才能真正理解、认同对违规的处罚，从而减少反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。

赏罚分明是何意?出自于哪？

“赏罚分明”比喻奖赏有功者，处罚有过者，界限非常分明。

此典出自《左传?僖公二十八年》：“三月丙午，入曹。……令无入僖负羁之宫而免其族，报施也。魏犨、颠颉怒曰：‘劳之不图，报于何有！’僖负羁氏。魏犨伤于胸，公欲杀之而爱其材，使问，且视之，病，将杀之。魏犨束胸见使者曰：‘以君之灵，不有宁也？’距跃三百，曲踊三百。乃舍之。杀颠颉以徇于师，立舟之侨认为戎右。”

春秋时期，晋文公打败了卫国和曹国，以前逃难时所受的那股怨气消除了。大家都兴高采烈。赵衰提醒晋文公，说：“大丈夫有怨报怨，也别忘了有恩报恩哪！”晋文公不是个忘恩负义的人，听到赵衰的话说：“当然！当然！请问报谁的恩？”赵衰回答：“当初主公不是说过吗？如果您能够回到晋国的话，必定报答僖大夫的恩情。”晋文公着急地说：“哎呀，真糟糕！他在哪儿呀？为什么曹国大夫的名单上没有他呢？”经过认真地调查，才知道僖负羁被革了职，现在住在北门，成为一般老百姓了。晋文公立刻下令保护北门；然后又下了一道很严厉的命令，说：“不管是谁，只要侵犯了僖家的一草一木，就以死罪论处。”他留下一部分人马在城里，自己回到城外的大营里去。

魏犨和颠颉两个人听到这道命令，心里很不服气。

两人出于嫉妒，带了几名小兵包围僖负羁的房子，从四面八方放起火来。正巧那一天风大，没过多久，北门一带就烧得通红。

狐偃、胥臣等发现北门起火，急忙地领着士兵赶过去。仔细一瞧，原来是僖负羁的家着火了。他们立刻动手救火。一直忙到天亮，才把火扑灭。这时晋文公也赶来，默然地注视着眼前的景象。僖负羁被烧得面目全非，听说晋文公到了，痛苦地睁开眼睛瞧了他一眼，就咽气了。

晋文公非常悲愤。他查出是魏犨和颠颉放的火，就要把他们处死。赵衰说：“他们两个人跟着主公颠沛流离了十九年，最近又出生入死立了大功，还是从轻发落吧！”晋文公说：“有功劳的人就可以犯法吗？那以后我的命令还有用吗？功是功，过是过，赏罚必须分明。”赵衰说：“主公的话当然有道理，不过魏犨是咱们将军当中最勇猛的，杀了他实在可惜。再说这次放火是颠颉指使的，杀了他也就算了，何必再杀魏犨呢？”晋文公，思忖了一会儿，说：“魏犨虽然勇猛，可是受了重伤，看来也活不成了，就按照军令杀了吧！”赵衰说：“让我先去看看。如果他真的不行了，就照主公的话治死他；如果他还很健壮，不如留下他，让他戴罪立功。”晋文公点了点头，说：“由你去办吧！”然后转身对荀林父说：“你把颠颉带到这儿来！”

荀林父带颠颉进来了。晋文公破口大骂：“你为什么违犯军令，烧死僖负羁？”颠颉明白十九年来的功劳算是白费了，无论如何也免不了一死，就毫不客气地挖苦说：“介之推割下大腿的肉给你吃，你把他烧死了；僖负羁给你酒肉吃，当然应该受到同等的对待呀！”晋文公听了，气得青筋暴露说：“介之推是自己跑掉的，怎么能怪我呢？”颠颉顶他一句说：“僖负羁又没跑到绵山上去，你怎么不早点儿去探望他呢？如果你真心诚意地想报恩的话，为什么不去请他来呢？”晋文公更加恼火了，没有心绪再跟他辩解，就叫武士把颠颉推下去斩了。

赵衰奉了晋文公的命令去看魏犨。魏犨的胸脯受了重伤，有气无力地躺着。一听说赵衰来看他，本来心直口快的他竟生出了急智。他叫左右的人尽快用布帛裹紧他的胸脯，咬紧牙根，亲自出来迎接赵衰。赵衰一愣，问他：“听说将军受了重伤，怎么起来了呢？主公叫我来看看你，你还是躺下来休息休息吧！”魏犨说：“主公派大臣来看我，我哪儿敢失礼呀！我知道自己犯的是死罪，如果能免我一死，我将尽力报答主公的大恩和诸位的情义！”说完，他故意在赵衰面前施展他的身手，向前跳了两次，又往高处蹦了三次。赵衰赶紧阻止他说：“将军好好休养，我替你去向主公求情就是了。”

赵衰回去一五一十地向晋文公转告了魏犨的话和又跳又蹦的情形。晋文公虽然心里高兴，嘴里却不说什么。他当着大臣们的面问赵衰：“魏犨和颠颉在一起，颠颉放火，他也不阻挡他，该当何罪？”赵衰说：“革去官职，让他戴罪立功。”于是晋文公就革去了魏犨的官职。大家都倒抽一口冷气，面面相觑，议论着说：“颠颉和魏犨跟着主公颠沛流离，立下不少功劳，最近还打了胜仗。然而一旦犯了军令，重的死罪，轻的革职。如果其他人犯了法，那结局就可想而知！”上下三军全都领教了国君赏罚分明的态度，谁也不敢违法犯纪。

有关‘’赏罚分明‘’的议论文

论“赏罚分明”与“人性化处理”

周诗杰

当今社会很多东西都被冠以“人性化处理”头衔而似乎是皆大欢喜了，那么“赏罚分明”这个“赏”与“罚”的度是否应该人性化处理呢？

我们古人有“赏必明，罚必信”的做法，再来看看他们是如何对待这个度并首期影响的。

《三国演义中》有个很有名的故事叫挥泪斩马谡，当时蜀国的军政首脑诸葛亮在小狐狸马谡失街亭事件并没有把这个“度”人性化。反观孔明一生处事皆以严明二字为首要，在与刘备治军伊始他便反对“凡事与曹操相反，治军安民需宽”的说法，追求的是奖惩严明，而这些也是使得刘备能从并少将寡而成鼎足之势的重要原因。

我们再来看看韩信是如何向刘邦描述项羽的。项羽在要封赏将士时经常是将封印在手上磨掉一个角还舍不得赐予属下，要惩罚将士时又存妇人之仁。项羽这种“度”的模糊最终也必然留不住韩信这样的大将，最终他也只能成为历史的配角。

现在我们可以看到，对于赏罚这个度，明则有益，模糊则必受到历史的惩罚。

反观当今社会，很多人都在这个“人性化”的理念下没有得到应有的对待。我并非反对人性化处事理念，只是许多规定因为人性化处理而模糊了度。在该赏者未赏或少赏时，在该罚者未罚或轻罚时，优秀者丧失积极性，罪恶者得以逍遥。

生命是宝贵的，以人为本的思想没有错。但“赏”与“罚”这个度在我们社会还不是高度文明的今天是不应该被“人性化”的外衣模糊的，不然一个好的理念将会成为阻碍文明发展的绊脚石。在自觉性还没有达到高度发达的今天我们应该有严厉的奖惩措施，这样大家才能有所为有所不为，社会才能在好的秩序下进步

用兵管人为什么必须赏罚分明？

曾国藩指出。赏罚分明是当领导所必备的一项素质。领导对待下属有突出的表现和贡献的，万不可嫉贤妒能，这样会挫伤他们的锐气，只有论功行赏，才能充分调动起他们的积极性来。

诸葛亮说：“赏以兴功。”就是说，奖赏是用来鼓励立功的，对有功之人行赏，可以激发人的荣誉感，培养人的上进心。所以一些成功人士不惜重金对下属进行奖赏，以保持下属的高昂士气。拿破仑在1807年打败沙俄、征服普鲁士以后对所有文武官员进行了十分慷慨的犒赏。汉高祖刘邦在平定天下后，第一件事就是论功行赏以保持属下的高昂斗志。然而，在对属下奖赏过程中却必须讲求一定的方式和方法，否则就会起到相反的效果。

首先是“赏不可不平。”就是说，奖赏要公平，所谓公平，就是按照功劳大小，给予不同奖励，功大大奖，功小小奖。刘邦行赏就注意了公平。他对萧何的奖赏最多，评定位次把他列为第一，这是实事求是的。在刘邦平定天下过程中，萧何所起的作用是任何人无法替代的，刘邦率军进人咸阳后，将领们忙于争夺金银美女，而萧何却首先取得秦王的文档资料，为刘邦统一天下时掌握全国的地理、人文情况提供了帮助。同时，在楚汉相争中，萧何镇守关中，安抚百姓，为前方补充兵员、粮草，使刘邦一次次转危为安。正因为汉高祖以事实为依据，根据功劳差别体现行赏的差别，所以，群臣仍保持积极的干劲。

赏罚分明是管理用人的一种很有效的激励手段。现代企业不仅要有赏有罚，赏罚分明，而且应深明赏罚之道，尤其是赏，即物质和精神激励，亦是养才之道。

坐落在美国阿波利斯的霍尼韦尔公司保安系统和航空分厂所采用的建议制度系统即是一个有力证明。1979年该厂接受了1.8万条雇员建议（人均3.66条）。为了鼓励大家多提建议，霍尼韦尔公司对凡是提过3次或3次以上建议的雇员给予实物奖励，建议越多，实际奖励得到越多。提出的建议越有价值，奖金也就越多。“论功行赏”，同时，也给予员工精神奖励。凡提过3次（或3次以上）建议的职工，他的相片就挂在本部门办的“超级明星”表扬栏上；如果所提建议还带来一定的资金节约，就可每周在公司表扬栏上张贴出两名这样雇员的照片和他们的建议。此外，还在公司内部刊物、部门通讯及厂部报道上大张旗鼓地加以介绍。这样，在公司内部形成了一种极力挖潜、充分发掘每个人才智的良性竞争风气，从而使得公司的效益和利润大幅增加。

有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。

日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。

松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、c、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、c级，D级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留予自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职II资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大的激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。

“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”，这是《圣经》中的一句名言。这是一条不论过去、现在或者将来，都适用的黄金准则。这个黄金准则是针对人们待人处事的态度而说的，但对于必须与部属相处的企业领导者们，也是一条完善的领导行为准则。不幸的是，在现代的社会，许多人都把这条准则当做陈词滥调。事实上，这个准则在管理上正是最适用的一把钥匙。

美国玛丽·凯化妆品公司的创办人玛丽·凯女士就是按这条准则来待人处事。

玛丽·凯女士在创办公司之前，曾在多家直销公司工作，作为别人的部属，她非常清楚替别人工作是怎么回事。

她在准备出来自己创业时，曾发誓：要建立一套能够激发工作人员热忱的管理方式，绝不让她曾体验过的别人在管理上的错误在自己公司重演。

在面对一位部属的时候，她总是先想到：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇?”每当有人事问题必须解决的时候，她总是先如此自问。而经过这样考虑的结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。

玛丽·凯公司一开始就避免给直销人员、美容顾问硬性指定销售范围的做法。玛丽·凯根据她为几家直销公司做事的经验，她知道这种做法的不公平之处。

例如，有一年，由于她丈夫换了一个新的工作，他们必须从休士顿搬到圣路易。在此之前，她已花了8年工夫在休士顿建立起自己的销售网络，每个月可以赚1000美元的佣金。而一旦她搬了家，过去的一切努力和代价全都化为乌有。这件事令她深深感到不平。八年之间，她逐日努力工作，吸收和训练一批销售人员，辛辛苦苦才建立起这个网络，而接替她位置的人却可以在一夕之间，毫不费力地把整个接收过去。

在玛丽·凯公司，不采用指定范围的办法。这样，一位住在芝加哥的经销负责人可以趁在佛罗里达度假，或者在匹兹堡访友之便，在当地招募新人。不管她住在美国的任何一个地方，她都可以凭招募其他的新人所获得的销售量，从总公司拿到一笔佣金。而另一方面，住在佛罗里达的经销负责人，则必须负责训练这位芝加哥负责人所招募的新人。这些新人必须参加佛罗里达负责人所主持的销售会议，和当地的销售竞赛。虽然，佛罗里达州的负责人花了许多时间、力气去训练新人，佣金并不是付给她，而是付给招募者，也就是住芝加哥的那位负责人。玛丽·凯称这个办法为“收养制度”。

接下来，在佛罗里达新进者自己也可以不断地再吸收新人进来。将来，不管她住在哪里，她都是原招募者的另一个招募核心。只要招募者和被招募者双方都为公司积极服务，这位被招募者也可以从公司得到她以后招募新人所得的销售佣金。

玛丽·凯公司共有5000多位经销负责人，其中多数在她们的销售单位里训练和鼓励外州的人员。有些负责人所招募的美容顾问甚至分布在十二个或更多不同的州里。

常有人批评说：“你们的收养制度是不可能成功的。”事实上这个办法是成功的。每个经销负责人由招募各地的人员而获利，她自己也同时在帮助别人新招募进来的人员。别的公司的人员常常这样问：“既然每个人都必须训练别人招收的新人，为什么自己不能借此收取佣金呢?凭什么我必须辛辛苦苦训练你收进来的人，等到训练成功了，你拿到所有的佣金，那么我得到什么呢?”但是，在公司里，许多经销人旗下拥有100多位“被收养者”，这些人可不那么想。相反地,她们认为：“我们是在帮助这些新人，但是，别人也一样在帮助我在外地的新人。”