公文自查报告：中国KPI绩效考核

中国KPI绩效评估

每个公司都有自己适合的考核方式，就像为什么KPI这么火，却不能很好的执行，或者效果偏差太大。有什么问题？

为什么国内KPI的积极性很高，但效果往往有限？其中一个主要原因是KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提并没有真正明确。

有一次，爱因斯坦对他的学生说:“有两个工人在修理一个旧烟囱。当他们爬出烟囱时，其中一个非常干净，但另一个却沾满了烟灰。他们谁会洗澡？”

一个学生回答:“当然是那个脸上有烟灰的人。”

爱因斯坦说:“真的吗？请注意，清洁工人看到另一个满脸烟灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏。而对方看到对方是干净的。我再问你一遍，谁来洗澡？”

另一个学生找到答案很兴奋:“哦！我知道！干净看到另一个脏，觉得脏；但是脏的人看到对方干净，就觉得自己不脏！所以清洁工一定是去洗澡了。”

所有的学生似乎都同意这个答案，但爱因斯坦慢慢地说:“这个答案是错误的。他们俩都爬出了旧烟囱。怎么可能一个干净一个脏？前提不正确，结果肯定没意义！”

没有既定的前提条件，分析得出的结论是没有意义的，甚至是错误的。不同的假设下会有不同的结论。

管理问题也是如此。

KPI的使用前提

广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的第二次飞跃，老板下定决心要对企业进行变革。流程完善后，企业实施KPI考核，希望提高生产经营绩效。但实施一段时间后，企业成本不降反升，中层最终不得不回归老路。

究其原因，是企业在应用KPI考核方法时，机械地套用了管理工具，没有完全理解使用这种方法的前提。比如，只看重“考核”二字，却不在考核标准和内容上达成一致，把“计划赶不上变化”当成理所当然，执行结果不尽如人意。

这种现象并不少见。如何才能实现管理工具与中国具体管理实践的完美结合？中国企业导入KPI需要注意哪些具体的前提条件？

前提1:企业有明确的价值取向和目标。

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标。显然，应用这一工具的前提是企业要有明确的价值取向和目标。但中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标？企业自己都不知道何去何从，怎么谈绩效考核？

前提2:明确员工的职责

职责明确是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，显然员工的职责必须明确，但这家企业显然不具备这个条件。

在这家陶瓷企业，没有建立起一套规范的管理制度，“因人设岗，多头领导，跳跃式指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘负责财务，老板娘的姐姐负责采购，老板娘的姐夫负责市场和销售，还有其他亲戚在企业的各个角落。老板娘去车间指挥工人，老板亲自过问营销。多重领导不仅干扰了中层领导权威的建立，也影响了基层员工的价值标准。像这样的企业如何实施绩效考核？

前提三:管理者有客观评价下属工作表现的动力。

既然管理者是绩效考核的直接责任人，那么很明显管理者有客观评价下属工作绩效的动力，也就是说要敢于承担一个管理者的基本责任。但是，这样的前提条件能否满足，对很多企业来说还是一个问号。

在传统国企中，“与人为善”是很多管理者的基本理念。当管理者知道绩效考核的结果直接影响员工的收入和任用时，他们会给表现不佳的下属一个好的考核结果，而表现良好的下属并不突出，这是很自然的，也是不自然的。对鉴定结果的审核或批准，从来都是走个形式。这样一来，绩效考核只能流于形式。

前提四:企业愿意支付一定的评估成本。

管理是需要成本的，管理越精细，你要付出的管理成本就越多，绩效考核也是如此。要想让绩效考核体系真正发挥作用，还得花钱花时间。

从经济学的角度来看，成本管理的投入是否值得，取决于从这种管理中获得的收益是否高于投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去实施？很多企业管理者都很困惑。因为绩效考核的投入和付出是实实在在的，绩效考核带来的收益是未知的，如何准确衡量绩效考核带来的收益也是一个难题。

企业实施KPI考核很正常，短期的动荡甚至业绩下滑是企业应该付出的成本之一。国内外成功的企业用实践告诉我们，对期望可持续发展的企业来说，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业要为绩效考核付出财务成本，管理者要为绩效考核付出时间成本。

前提五:企业现有的薪资水平或职业机会对考生有吸引力。

员工关注绩效考核结果的主要原因是他们期望自己的工作成果在薪酬或职业发展方面得到回报。如果员工对绩效考核结果无动于衷，很难想象绩效考核体系会起到什么作用。

在进行绩效考核时，一些管理者总是抱怨绩效考核的结果难以兑现。如果绩效考核结果增加了收入，大家都会高兴，但是收入减少的人肯定会辞职。因为辞职容易介绍，不容易，所以时间长了，绩效考核难免流于形式。对于这类企业，绩效考核失败的主要原因是企业现有的薪酬水平或职业机会对被考核者的吸引力不够。因此，我们应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道的建设，而不是停留在如何完善绩效考核体系上。

中国企业在学习一种理论和方法的时候，首先要明白它的前提是什么，尤其是要考虑到不同行业、企业不同成长阶段、偏好和文化、法律经济政策、经营理念等等的差异。

KPI的基本特征

考察国内外企业的KPI实践，为了达到绩效考核的预期效果，有的采用行为锚定评分法，有的采用关键事件法，有的每月考核，有的每年考核，有的直接上级考核，有的360度考核，可谓“八仙过海，各显神通”。

然而，真正有效的考绩制度具有以下特点:

特点:把组织目标的实现作为绩效考核最根本的出发点。

管理不是目的而是手段，绩效考核也是。从管理控制理论来看，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，也是维护组织目标的有效管理控制手段。

通过组织绩效考核体系，将组织目标分解为个人绩效目标。同时，通过绩效考核衡量组织的现状，将现状与未来目标进行对比，找出差距。在此基础上，对企业资源(人力资源只是其中之一)和管理机制进行调整和优化，不断缩小差距，最终实现组织目标。

Kpi特点二:员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。

绩效考核要考核什么？一个很常见的说法就是“德”、“能”、“勤”、“成”。一个人的性格和能力是不是每个月或者每个季度都会发生变化？绩效考核体系能否准确衡量这种变化？答案显然是否定的。

实际上，这种理解拓展了绩效考核的外延。“德”“能”“勤”“成”是对员工的全方位考核而非绩效考核。顾名思义，“绩效考核”就是考核“业绩”和“效果”，也就是说，考核员工履行职责的情况。因此，在设置考核指标时，应根据不同的岗位合理设置，也就是说，应将员工履行职责的情况作为绩效考核的主要依据。

特点:管理者直接负责绩效考核。

绩效考核应该由谁来负责？很多人把责任归咎于人力资源管理部门。其实这是为了绩效考核。人力资源管理部门的主要职责是建立和设置能够帮助管理者更好地评估下属工作的绩效考核管理体系，因此不是直接责任而是间接责任。

只有各级管理者知道组织目标，知道如何合理地将组织目标分解为个人目标，只有各级管理者充分了解下属的职责履行情况，考核结果才不会偏离客观事实。因此，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任人。

特点:员工的绩效是用量化的方法来考核的。

现代企业的管理越来越精细化。对于员工的绩效，仅仅定性的判断是否理想是不够的，还需要定量的描述员工的绩效。同时，现代管理技术(如IT技术)的成熟也为员工绩效的量化测评提供了理论支持和技术手段。组织和实施绩效考核是量化员工工作绩效的希望。

绩效考核体系的复杂性体现在如何量化评估员工的工作绩效，如何准确识别员工实际工作绩效与预期目标的差距，如何准确衡量两个员工工作绩效的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门最重要的职责。

特点:员工绩效考核的结果直接应用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策。

大多数实施KPI的企业，都是将绩效考核结果与员工的工资等级、职业发展机会直接挂钩。他们希望员工能够对绩效考核给予足够的重视。同时，根据绩效考核结果进行薪酬调整和决策，可以体现决策依据的充分性。这种安排有更多的积极意义:一方面，绩效考核的结果与员工的薪酬挂钩，让员工分享企业的经营效益，或者在企业经营效益不好的时候，可以分担一些经营风险；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展相结合，可以有效实现员工发展与企业发展的有机结合，有助于塑造员工与企业“同呼吸、共命运”的企业文化。

让KPI真正发挥作用。

很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体用途和系统需求。他们愿意欺负别人，把有限的真理扩大成普遍的真理，结果往往是错误的。

在学习一个理论和方法的时候，首先要明白这个理论的前提是什么，特别要考虑不同行业的差异，企业不同成长阶段的差异，偏好和文化的差异，员工成熟度的差异，基础管理的差异，法律经济政策的差异，经营理念的差异。理论是建立在假设前提上的(假设前提是指分析和观点能够成立的条件)。前提是严谨思维的具体体现，这也是管理科学的本质要义之一。学习这门严谨的科学，一方面有利于指导我们把经验转化为理论和方法，指导企业的实践；另一方面，我们在学习思路和方法时，要深入了解理论的具体存在条件，这样才能更有效地学习。