公文自查报告：思考绩效考核

关于绩效考核的思考

我花了一个下午的时间把《绩效管理的八大误区》看了两遍，为以后实施绩效管理做了一些记录。

其次，绩效管理由绩效规划、绩效咨询与沟通、绩效考核和绩效结果的应用组成。绩效管理不能只看绩效考核，这是片面的理解。绩效管理的最终目的是不断提高组织和个人的绩效，这一点没有体现出来。绩效考核是主管与下属沟通的媒介。在这个过程中，员工会得到主管的指导和支持，让下属知道自己的缺点和不足，从而提高个人能力和专业水平。现在公司的绩效管理还是表面的，其实是计算工资或者奖金的工具。

第三，绩效辅导沟通，通过沟通、交流或提供机会的方式对执行者给予指示、指导、培训支持、监督、整改等帮助，目前在公司绩效管理的实施过程中没有体现。只是每个月底把绩效工资打出来，然后发工资。绩效管理死气沉沉，毫无生气。现在想想，令人担忧！

第五，绩效管理考核追求量化指标，是一个可以权衡的过程。绩效考核指标的量化对绩效考核的公平性更有说服力。比如一个岗位员工，要求一个月工作50次，就可以明确考核其月度绩效指标的完成情况。想偷懒，业绩指标完不了，说明业绩完成率低。但是另一个问题出现了。比如人力资源考核中的一个指标，要求招聘费用每季度控制在1000元。如果一直遵循这个考核指标，那么我只能在招聘网站上招聘，其他渠道都没有。因为找学校或者招聘会都是要花钱的，去一次也要几百块，反正我是没完成任务。这是考核指标量化带来的负面。第五点中提到加入主观能动性，根据实际情况的变化，与评估师一起做出客观公正的评价。结合公司实际，如果在现行的绩效计划中加入考核人的主观意见，如何体现？是不是意味着为了及时有效的完成招聘任务，虽然招聘成本增加了，但是从另一个主观角度来说，我的绩效考核已经完成了？再做一个关于完成质量的辅助考核指标？分配相同的权重？

第六，绩效考核的导向作用，可以称之为导向，必然与公司的发展方向相一致。如果考核指标过于分散，核心指标也会被稀释。这就考虑到了一个岗位的考核指标。有多少项目应该被评估为合理和有重点的？这一点我还是很困惑。目前我自己岗位的考核指标是:一是招聘完成率，二是招聘成本控制，三是社保增减的及时有效性，四是培训的及时性，五是办理劳动合同和员工离职的及时率。乍一看，感觉考核指标很明确，但是很微妙，缺点很多。偏远地级市的跨市招聘，意味着毫无进展。没有本地学校，没有人才市场的资源，也没有内部推荐。另外一个培训的时效性，公司现在的培训就是简单的入职培训，公司制度学习，日常行为规范，了解公司的员工，只停留在这个层面，然后详细的培训，没什么好说的，因为公司老板并不觉得公司缺乏培训，感觉一直这样保持着。够了。培训需要协调各部分领导，培训需要经费，培训需要培养一堆讲师。所有的问题都会接踵而至，没完没了。说远了，回到培训指标的考核，这个考核指标没能达到提高我工作效率或者技能的目的。只能说人不懒，仅此而已。

第7点和第8点，绩效管理的过程和绩效管理的期望值。领导风格就是看中结果，不管你在这个过程中怎么折腾，但最终我想看到这种绩效管理带来的质变。如果没有，一切都是徒劳。公司绩效管理的过程被忽视，员工以最后一次绩效的方式被淘汰。不得不说，业绩总是出车，所以不一定是好员工吧？至于最后淘汰或者岗位调动，就这么处理。我认为绩效管理的过程应该是对员工的指导、建议和培训。如果员工经过这些环节后，业绩仍然落后，只能说不适合这个岗位，优胜劣汰的环节总是有的。

最后我发现绩效管理真的不能要求其立竿见影，是一个漫长的磨合过程。我甚至在想，绩效管理要达到什么阶段的效果才是最好的。