公文自查报告：HR的经历感悟

对人力资源的体验和认知

什么是好的职业？哪里有好的职业？这是职场上一个热门而持久的问题。

我的想法是:

工作是你的爱好。爱好是你谋生的手段，是让自己活得足够体面的手段。而且随着时间的推移，年龄的增长，优势因为经验和资源的积累和丰富，越来越具有其他人不可替代的价值。这是一份好工作，从属于适合自己的好职业。好的工作是针对特定人群的。对A是，对b可能不是。

HR是一个技术含量很高的好职业:从业者既要有丰富的经验和深厚的人脉，也要有过硬的软实力和素质；HR挣钱多，受人尊重，发展广阔空。事业带给HR的是美好的生活，优质的人际圈，职业尊严。

1994年，比尔·盖茨第一次来到中国。在早餐会上，一名中国员工问他:

“你认为是什么让微软取得了今天的成就？”比尔·盖茨毫不犹豫地回答道:

“人，只是人。”

这个令人震惊的故事是当时在场的两个人告诉我的。一个是我在TCL招聘高管时认识的资深CEO，一个是号称微软中国老板，在微软工作了九年多。

人，只有依靠正确的员工，才是所有组织成功的必由之路！而HR从事的是人力资源这一极其重要的工作。

目前，HR团队的现状呈现出以下主要特点:

1.从业者很多，但普遍水平不高，包括文化程度和工作能力。

2.两极分化越来越严重。大量底层HR找不到工作，或者找不到满意的好工作，猎头也因为找不到高层HR而很苦恼，经常有猎头和高管找我推荐HRD。合格的人太少了。空创建小白平台的能力和良好的英语是HR拿高薪的两大条件，也叫“HRD”，薪水可以相差好几倍。

3.HR只从事具体事务，远离战略的核心工作，无法体现其价值。在国际上的职位评价体系中，HR比同级别的其他大部分职位更重要，薪资也更高，但现实中很难实现。根本原因是HR的工作内容和结果达不到岗位描述和组织要求。4.成长性好，竞争激烈，淘汰率高，替代程度因人而异。随着用人单位对“人”的重视程度越来越高，对HR的要求也越来越高。没有过硬的技术和足够的情商，平庸的HR被淘汰只是时间问题。另一方面，由于HR涉及单位的核心工作，属于中央直属的一把手。有能力的HR机会多，成长性好，要么升职，要么被其他机构挖走。5.全能人才太少了。如果是HRD，高高在上，不知道具体操作细节；如果是特定岗位的HR，眼界低，比较特殊。所以有战略思维，掌握专业技能，以HR为职业的HR人很少。

一个优秀的HR应该是这样的:

1.有国际化的视野，丰富的思想背景，丰富的人生阅历和职场经验。

2.英语良好，最好在国外生活和工作。

3.守信，由内而外，体现了“尊信民惠”的光芒。

4.有工作水平，在日常生活中表现出与众不同的细节能力和令人满意的最终结果，在特殊事件中表现出个人的独特价值；很强的口头表达能力。

5.做人低调，工作快乐，但内心永远保持高贵，强大，纯洁。影响人生进程的力量来自多方面，很难自己掌控。所以，被尊重的人不一定是一帆风顺的人，而是在逆境和困难挫折面前保持自信、冷静、不变形的人。

6.“上得厅堂，下得厨房”，属于核心圈，能把小事做好。

多年来，高级人才的招聘已经成为我工作的一半，涉及的岗位包括除董事会成员以外的所有岗位，如中外合资企业总经理、财务副总裁、首席运营官、技术副总裁、融资经理、财务经理、行政总监、终端总经理R&D、软件部总经理、联合技术总监、超大型央企集团公司总经理等。我在工作中认识了很多业内人士，一些当年的普通员工后来成为了著名的职业经理人，这些人几乎遍布中国所有的著名企业或者国外著名公司的中国公司。招聘大大拓宽了我的人生边界，我有很多感悟可以和朋友们分享:

1.你要像猎头一样四面出击，想尽办法招揽人才，把“找人、留人”融入到生活的每个角落。你要随时随地对信息的所有线索保持高度敏感，深入挖掘，立即行动。

我曾经工作过的集团，十几年后重回主装备领域，面临的最大困难就是人员，无法形成豪华阵容，无法与对手抗衡。我的目标是从华为、中兴、UT等同行中寻找适合我们的人才，所以我尽量深入他们的圈子。2005年，我去重庆招聘，无意中听到几个当地员工私下反复提到一个名字:J，资源极好。我们刚确认的一个候选人第二天要办婚礼，他邀请我参加。本来打算当天去成都的。听他说很多UT和华为的同事也会来。我决定婚礼后去。

我在婚礼上遇到了J，他是那个男人的证人，我决定和他谈谈。经过我的精心安排，我和J坐在同一张桌子上，挨着，一切都做得很自然，好像是一次偶遇。我知道他在重庆取得了辉煌的成就，也知道他对我们这样的老国企不感兴趣。我不太了解他，尤其是他对未来的想法，所以不能像现在这样太主动。仿佛不经意间，在交谈中，我对组织变革、做3G的决心、集团的市场化战略规划做了一些宣传。这里的每个人都很惊讶。没想到我们这样一个老泥足巨人，有这样的勇气，有这样的气魄，有这样市场化的思路和措施。

其实这个时候没有适合J的职位，但是我知道公司需要很多背景和资源都这么优秀的人，这是公司战略的根本。我把J作为我工作的重点人选，虽然我不知道什么时候会有适合他的职位。

我们进行了一次非常投机的谈话。婚宴结束后，我匆匆赶往成都。刚进成都，就接到集团常务副总的电话。他说:今天，总裁办公室决定为即将成立的与诺基亚的合资企业找一个首席运营官，应该在两个月后合资企业成立前到位。

放下电话，我想了一下，想到了今天下午刚认识的J。他应该算是国内为数不多的入围者了。但是他是怎么想的呢？有改变的意愿吗？正在这时，J打来电话，问:“现在有适合我的机会吗？”

高层对合资公司首席运营官的选拔非常重视，要求相当苛刻。可供选择的候选人很少，而且他们的“转行”要求也很高，导致项目难度很大。候选人J表现出了最真诚的热情，小组最高层对他最满意。不久，J接受了这份工作，并按照公司的要求报到。我在成都接到招聘任务前后用了两周时间。

合资公司成立的时候，中外两大巨头为了各自的利益，暗中使出浑身解数比拼实力和智力，核心人员的及时到来为我们赢得了宝贵的时间成本。

这是集团派出的合资公司高级管理人员首次按照市场化招聘规则从集团外部招聘，突破了集团几十年的招聘历史。

2.而不是被动地等待任务，要突破上下级的界限，主动站在组织高层领导的层面思考，根据战略发展变化和人员考察结果动态安排人员，提出建议:哪里要加什么样的人，现有人员如何分配。

站在企业和老板的角度思考，但重心要下移，找到最适合自己的位置，考虑到老板没有或没有时间考虑的细节。比如候选人与上司和下属的性格相容性，主要差异，下属对候选人的接受程度，候选人的家庭状况以及他来工作的真实目的等等。，所有相关信息，尤其是来了之后对他实际效果的综合判断。急你老板急什么，比你老板还急，想着出人头地。

与集团海外某著名芯片公司成立合资公司。经营权一直被外方控制，合资公司业绩很差。集团决定在市场上招聘并派出一名副总经理。两天之内，我面试了九个人，都是国内外知名企业的高层管理人员，其中八个人来自同一个行业，比如索尼、爱国者、惠普、闪迪等等。最终看中了唯一一个没有芯片行业经验的。

来自同行业龙头公司的管理者，一般会复制原公司的部分管理模式，但平台经验移植的成功例子并不多见。即使成功，后起之秀也不容易在短时间内赶上根深蒂固的行业巨头；只有另辟蹊径，才能实现局部超越，让这个小规模的公司脱颖而出。没有行业经验，但从他以往的经验来看，每次进入一个新的行业，都在短时间内取得了不错的成绩。他善于捕捉机会，创造不同于以往的工作常规。再者，集团急于尽快做出成绩，销售恰恰是L的强项；从个人角度来说，这是他的职业发展，双方都有收获，这是合作成功的基础。

我和L聊了一上午，我精心准备了很多问题。他的回答让我很满意。集团完全认可我的判断，但外方以L没有行业经验为由拒绝了此事。之后，我仍然密切关注合资公司的经营和管理。我分析，迟早我们会用自己人代替外方总经理。在上级没有任何要求或建议的情况下，我继续收集相关人选，并与l保持联系。

一年后，当董事长说“我想尽快找一个总经理”时，我马上向他汇报:肯定是l，但是l半年前被调到美国互联网帝国中国公司做销售总监。我想知道我是否能来这里。好在一年的时间我和L建立了充分的信任，他说，我听你的。

上任后，公司经历了立竿见影的变化:半年就停止了亏损，两年后除了弥补财务窟窿，还盈利1600多万元，扭转了连年亏损的局面，把这个几度差点被集团抛弃的鸡肋公司，改造成了典范企业。

这是集团首次从外部招聘任命合资公司负责人，也再次突破了集团公司的招聘惯例。

3.面试时不循固有套路，力求创新，根据招聘岗位和具体人选进行有针对性的充分准备。

让候选人看到并感受到你对他的重视。你不能等到进了面试室才开始看简历。对于重要岗位，可以在面试前提前进行背景调查，这样不仅可以在面试时提出有针对性的问题，还可以及时判断他表达的真实程度。

HR是应聘者了解企业的窗口。HR重在企业气质和精神，所以HR的气质、思维、谈吐都要和对方匹配。如果招聘方被对方看不起，这个招聘项目就失败了一半。

不管考生是什么重量级，我都和他们是平等的。我们应该在自己的领导下控制面试过程。不管对方是谁，都不能用一副学习和敬佩的表情来对待，因为我不是我自己，我是企业的代表。

人脉是“破冰”最重要的手段。

多年前，一家猎头公司介绍了一位CXO候选人A. A背景极其耀眼。毕业的大学和先后工作过的企业都是世界顶级品牌。三十多岁的他，形象气质都特别出众。那时候我的公司刚刚起步，办公环境很简陋，企业内涵也很简单。第一，我真诚地对A说:“如果可以，会让我们发光的。”然后，我介绍了我们公司的独特背景。鉴于他一直为巨头服务的经历，我说，只有在这样一个初出茅庐的中国企业里，你才能找到不需要投资的东西。